X kuşağının bir temsilcisi olarak üniversite sınavına 90’lı yılların başında girdim. Bizim zamanımızda sınava girmeden önce meslek tercihleri yapılırdı. Gelen sonuçda da direk kazandığımız bölüm yazardı. Endüstri Mühendisliği üçüncü tercihimdi. Birinci ya da ikinci tercihimi kazanacağımdan o kadar emindim ki üçüncü ve sonrası tercihlerime ne yazdığımı hiç dikkate almamıştım.

Sonuç kağıdını elime aldığım anı dün gibi hatırlıyorum. Kazandığı bölüm satırında Dokuz Eylül Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü yazıyordu. Önce yanlış okuduğumu düşündüm, dikkatlice bakınca doğru olduğunu anladım. Sonra sınav sonuçlarında bir hata olabileceğini düşündüm. Kontrol ettim, sonuçlar da doğruydu. Gerçekten ben Endüstri Mühendisliği Bölümü’nü kazanmıştım.

Beynimden kaynar sular dökülmüştü. Büyük bir hayal kırıklığıydı. Ve benim için en acı olan tarafı; Endüstri Mühendisliğinin ne olduğu hakkında en ufacık bir fikrimin olmamasıydı.

Aradan yıllar geçti. Şu an tam 27 yıllık Endüstri Yüksek Mühendisiyim. Tek söyleyebileceğim şey “İYİ Kİ..."

Bu deneyimimden şunu öğrendim ki, başıma gelen her şey beni benimle buluşturmak için karşıma çıkan büyük bir fırsat. Yeter ki seçimimi reddetmek yerine kabul ederek yapabileyim...

19.yüzyılda Sanayi Devrimi’nin oluşumuyla planlama, örgütleme ve yönlendirilmesi daha zor olan ve yönetimi için özel beceriler gerektiren üretim sistemleri geliştirilmeye başlanmıştır. İnsan, makine, malzeme, zaman ve paradan oluşan sistemlerin tasarım, geliştirme ve kuruluşuyla ilgilenecek ve özellikle sistemin insan boyutuna da önem verecek bir mühendislik dalına ihtiyaç doğmuştur. Bu ihtiyaç adına “Endüstri Mühendisliği" denilen mesleğimi ortaya çıkarmıştır. Verimliliği ve etkinliği artırmak mesleğimin ana uzmanlık alanıdır.

Yapı Kredi Yatırım Baş Stratejisti olan Murat Berk, Harvard Business Review’da yayınlanan “Tek Çare, Verimliliği Azaltmak" adlı yazısında bazı genel kabul görmüş varsayımları sorgulayarak yıllarca üzerinde çalıştığım ve mesleğimin ana uzmanlık alanı olan verimliliğe farklı bir gözle bakmamı sağladı.

Murat Berk diyor ki:

“Bazı genel kabul görmüş varsayımlar, değişmez doğru kabul edilip yıllar boyu ana akımda sorgulanmaz. Henry Ford ABD’de ve Edwards Deming ise İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’da imalatta hızlı ve kökten bir devrim gerçekleştirdi. İmalat sanayiinde başlayan bu devrimden sonra zaman içinde, başlangıcı güzel olan birçok şey gibi, teknolojik gelişmelerin de etkisiyle şirket yönetimleri daha da mekanik ve sayısal bir hal aldı. Mühendislikten ilham alan birçok iyi niyetli uygulamayla yönetimler, çalışanlarını ve müşterilerini kağıt üstünde raporlamalarda gördükleri birer sayıdan ibaret sanmaya başladı. “Sayılabilen her şey mutlaka önemli sayılmaz; önemli sayılan her şey de mutlaka sayılar ile ifade edilemez" demiş Albert Einstein. Amaç modelleme ile gerçeğe yaklaşmak olsa da genel olarak aradaki fark daha da açıldı. Yönetimler ve onlara hizmet veren yönetim danışmanlarının, “ölçülebilir olan gerçektir" sanrısı nedeniyle şirketlerde sol beyin ağırlıklarının etkisi artmaya başladı.

Bu süreç içersinde sporcuların kısa vadede performanslarını artırmak için yaptıkları şeylerin benzerlerini, bazı şirketler de yapmaya başladı. Yıllar önce gittikçe olimpiyat madalyalı sporcuların sonradan dopingli çıkması daha sık rastlanan bir durum haline gelmişti. Şirketler de kısa vade de hedefleri tutturabilmek için gittikçe daha ciddi riskler almaya başladı ve bu riski alanlar, medya ve kanaat önderleri tarafından el üstünde tutuldu. Riskleri almayan ve biraz daha dengeli olunması gerektiğini düşünenler de çoğunlukla demode olarak görüldü."

Yeni normale uyumlanma sürecinde, şirketlerin artık, daha doğa ile uyumlu, daha çok topluma katkıda bulunan, içinde yaşadıkları toplumların beklentilerini, yeni nesillerin farklı değerlerini anlayan ve buna göre gelişen yapılar olacağını görüyorum. Yıllarca demode olarak düşündüğümüz her yaklaşım yeni dünya düzeninde yerini alıyor ve bizi hiç ummadığımız olumlu sonuçlar ile yüzleştiriyor.

Mesleklerimizi yeniden doğurmaya ihtiyacımız var.

Mesleğimize, uzmanlığımıza, liderliğimize ve yöneticiliğimize daha fazla insancıllık katarak bilge bir şefkatle yaklaştığımızda, giderek gerçek insancıl ilişkilere yoğunlaşan bir kültür yaratabiliriz.